周德强总经理在集团公司总经理座谈会上的讲话

　　（根据录音整理，未经本人审阅）

　　前面几位同志都做了重要的讲话，对各自的分管工作提出了一些要求，希望各位老总回去抓落实。尤其是我觉得有几个重要的问题，一是要抓主要矛盾，二是要学会当权，三是要善于调动各方面资源，四是要坚持分层分级负责。这次会议时间不长，但是内容很丰富，下面我再讲几点意见，这些意见前几位老总都讲过，我在此只是再强调一下。一是发展始终是主题，二是改革始终是重点，三是管理是基础，四是人才是关键，五是文化是源泉，六是落实靠执行。
　　本次会议很重要的另一个内容就是要不断的分析行业内外的竞争的形式，牢牢掌握主动权，提高驾驭市场的能力或者任务的执行能力。这几年我们根据国家大政方针，借鉴其他运营商好的经验，结合我们中国电信实际情况，也初步举出了一些发展战略和完成执行战略的举措，这些问题很多只有过程没有终结，要在实际中不断的深化，不断的完善，不断的提升，谁深化有力，谁的工作就容易到位，谁抓的成效也就更为明显，下面我就这些问题简单的说一说。
　　一、发展始终是主题
　　坚持发展是主题。发展是硬道理，发展是第一要务。企业不发展如何生存下去呢？我们现在应该不断的研究中国电信发展什么，怎么发展，只要企业存在这就永远是个大课题。今年上半年集团公司总的发展情况不错，我们的利润同比增长16%，用户数同比增长22%。话务量同比增长5%，如果话务量保持15%的增长，就基本与用户数的增长保持同步，但目前离用户数的增长差距很大。我们要认清形势，对于上半年的成绩我们不能陶醉和骄傲自满。因为作为上市公司，上半年预算只完成了全年的 49.7%，今年前三个月由于不同的原因我们收入水平增长率比较低，6月份集团公司的收入增长率为6.23%，下半年我们要完成8.3%的收入增长预算目标，压力还是非常大的。这几年我们一直在抓业务发展，不断加大固网、宽带和小灵通等业务发展力度。发展小灵通是权宜之计，是没有办法才走出来的一条路子，小灵通不是好东西但是必须要发展。元至7月份，固网用户同比增长22%，但剔除小灵通后的话务量同比下降0.25%，增量不增收的现象很严重。近年来我们总是提市场细分、财务细分等概念，实际做的也不错，但是深入进去问题还是不少，这是时代不断发展的过程。现在我们在发展上还面临很大一个问题，除掉现有业务我们基本没有什么产品可卖。固网的投资回报我认为以前是比较高的现在是比较低的，一个小区管道和线路都到位投资很大，但入户率都很低，但是如果你不投资，市场又丢掉了。
　　小灵通业务是要发展的，小灵通网络的优化是非常重要的。如果质量不好，离网率就很高，离网率越高，营销成本就会很大。既然不是靠发展小灵通来收取月租费，我们在支付了营销成本后就要想办法让用户都来打电话。小灵通网络优化存在的问题很多，我们搞技术的人既要研究全向型的问题，也要研究细节性问题。我们的网络发展部、运行维护部和计划建设部要想办法做好小灵通网络的维护工作。1997年移动网的网络质量是很糟糕的，但经过不断的优化，网络质量提高了，用户也发展的很快。我们一定要下决心解决这个问题，如果这个问题不解决，小灵通发展风险是很大的。
　　小灵通的增值业务必须要尽快的发展起来。短信是很好的增值业务，中国移动去年的增值业务收入是132亿，其中一半是短信息。我们上半年这项业务发展得都不好，江苏省上半年短信量发送量累计达到6亿条，四川省短信达到三千万条，能不能想点办法早点把短信业务发展起来？小灵通短信是很好的增值业务，发展不花多少成本。当然短信业务的发展主要也受互连互通的影响，这个问题我们要向信息产业部不断得反映，以前强制性得要求我们和小运营商互连，现在我们也要求强制性的和移动用户互连互通。
　　第三要加大各种产品的开发力度。中国电信的产品开发力度比较小，管理层都意识到这个问题，这就是常总讲的我们为什么要成立产品开发中心。简单的说，就是把小市场开发成大市场，有专门的产品开发中心，有专门的市场部，有专门的客户服务，我们要看看集团产品开发中心今年和明年能把哪些新产品交给我们的营销队伍去卖？这是很重要的战略性问题。我们开发的家家E发展到底行不行，没市场就不发展，有市场就早点发展。我们开发的产品不是一件设计品而要进入市场里面，要取得很好的利润。我们现在的产品，一说起来总是小灵通和宽带，但是小灵通很多人埋怨不好打，出去使用不方便，宽带又没有什么内容。所以我们一定要加大产品开发力度，有些时候可能存在一些政策障碍，但我认为很多政策是可以突破的。要加大产品的营销和推广力度，现在我们已经意识到中国电信的品牌效应比较差。品牌和形象是有联系也是有区别的，中国移动的品牌现在大家都是认可的，例如GPRS、移动梦网、动感地带等，中国网通也树立了一些品牌。中国电信的品牌是什么？我们关键是要把品牌树立起来。下半年我们一定要想办法让短信与移动网互通，首先是要把技术方面的有关问题解决好。当前我们小灵通和宽带的维护工作还远远没有到位，这说明小灵通的技术人员水平不高，和移动相比差多了。刚才韦乐平同志讲的我十分赞成，我们了解和清楚小灵通技术的人太少了。我在某个地方调研，提出了几个有关小灵通的技术问题，答的都是文不对题，这样小灵通网络怎样能优化好呢？
　　目前市场竞争太激烈，中国电信业的竞争不规范规范，这样以后整个行业怎么办呢？固网本地语音竞争到底能不能成功，世界上没有成功的先例，中国能不能成功还要经过实践，美国把固网经营打破了，实行区域垄断，移动经营是全国性的。现在世界上还找不到象中国电信这样只能经营固网业务的企业，美国的十大公司都是经营移动业务的。目前国内移动业务两家竞争，要么形成寡头垄断，要么形成恶性竞争。我这里有几个数据，中国移动去年话务量增长52%（广东增长93%），他的资本大幅增长，他的营销成本大幅增长，中国移动话务量增长64%，收入增长16%，利润增长7.5%，营销成本增长32%；中国联通去年用户数增长52%，今年元至6月份用户数增长11.8%，利润下降18%，话务量增长45.6%。我们要找相关部委的主要负责同志，分别做汇报，摆出我们的观点，也指出他们关心和需要解决的问题，到底中国电信业的主要问题在哪儿？中国电信业之所以出现这种不规范竞争的主要问题在哪儿？要解决这个问题答案在哪儿？当然我们讲的话或许片面，但是不管怎么讲，我们要讲出自己的观点。上次我去信息产业部汇报，也是这么几件事情，中国电信业的主要问题在哪儿，主要矛盾在哪儿，解决问题的药方在哪儿。同时一定要加大电信业管制，中国移动话务量增长60%是不正常的，全世界也找不到移动业务只有两家移动运营商的国家。搞3G移动通信号称投资要七千至八千亿，我也不着这个急，对国家来说，投资七八千亿当然是重复建设，中国电信目前充其量也只有一千亿的投资，而且重复建设、牌照发放、恶性竞争等问题要解决也不是那么简单的事情，所以我们还是应该抓好发展。
　　二、改革始终是重点
　　改革是动力，邓小平同志是改革开放的总设计师，他指出，改革是解放生产力和发展生产力，我们自己也切切实实的尝到了改革开放的甜头。
　　一是要继续加强体制改革，实现机制转换。我们应该在体制改革中机制转换的问题上再下点工夫，体制改革是很重要的。十六届三中全会讲到股份制是公有制实现的主要方式。我们现在虽然已经上市了，但是改制还不完全到位，法人、董事会和管理层基本上是混在一起的，相互之间缺乏约束和监督，形成不了制衡机制，所以现在面临的很大的一个问题还是机制转换的问题。我们的五项机制创新，其中最重要的问题还是竞争上岗、绩效考核的问题。正因为我们有了竞争上岗，有了绩效考核，所以员工的观念有了很大转变。我们有了 BPR ，把 BPR 作为一个平台，把所有的改革措施、创新措施，都放到这个平台里面去检验，收到了良好的效果。我们的四个渠道建设的经验证明，凡是绩效、激励工资到位的，领导班子就有扎实的群众基础。但我们也要看到我们有些方面做的还不够，比如说考核，有的地方刚性还不强，考核的硬度还不够，竞争上岗虽然做了，但是也不那么科学，退出机制比较困难，还不到位。所以关键问题还是要落实，要不断的往前推进。
　　二是要加强考核。有的地方做的比较好，有些地方做的还不够，这跟管理层敢不敢来真的、工作到不到位都有关系。有的工作出错一考了之，没有深进去，比如有的对于增量的考核比较到位，在存量考核这个大类里，对于小灵通、固定电话的营销考核比较到位，其他的不到位；有的员工哪个地方考核分数高，哪个地方考核不到位，他就在哪里干。所以考核一定要科学规范，要狠下工夫，要跟员工沟通，让员工认识到这个问题。有的对劳务工的绩效、激励工资比较到位，反而对正式员工缺乏激励，这也跟岗位考核不到位有关系。BPR起到了很大的效果，有的省搞得不错，但是离彻底推广还有一段距离，可以根据省里的实际情况，有所侧重的来做，改革的问题始终不要放弃。只有改革才能发展生产，抓经济，一定要抓改革。
　　三、管理是基础
　　这几年我们在管理方面做了很多工作，尤其是财务管理、投资管理和计费帐务管理取得的效果很明显。当然我们在网络方面的管理因为有一些支撑系统还没有到位，加上清理核查工作量比较大，很多地方效果不是很好。管理问题关键体现在两个方面，一个是财务管理，一个是网络管理。
财务管理方面的工作还很多。一是加强会计核算管理。会计核算是个很重要的机制，这方面是我们的拿手好戏，总的来说还是做的不错的，但是小问题还是不少，还需要进一步强化。会计核算能不能找出问题所在？有些问题能不能通过会计核算来解决呢？会计核算能不能反映问题，反映问题能不能及时纠正？二是加强全面预算管理，这也是个很关键问题。当前我们的全面预算的科学性和刚性还不够，还需要逐步摸索。江苏的财务管理比较科学、规范，每个本地网的预算自己都会做，不存在和省公司进行预算指标的讨价还价的问题，不像某些地方预算就是解决讨价还价的问题。我们的财务部门要吸收借鉴各地好的做法并进行宣传推广。三是内控制度建设问题，要加大推进力度。四是建立业绩考核问题。这是一个很好的办法，关键就是怎么完善的问题。五是要加强财务检查。财务工作中很重要的一个问题就是财务检查问题。我们已经建立了企业财务检查制度，但是好象比较松。我们将成立一个财务检查组，这是很重要的一件事，要从各个渠道监督企业，强化管理。六是要强化审计工作。审计工作要提高企业运作的安全性、真实性、有效性。审计工作应受到重视，要逐步加强，审计人员要坚持原则性。七是分层分级负责与综合战略管理相结合的问题。现在集团公司在综合战略管理方面有了一些良好的开端，几个部门都在配合财务部门做财务工作，希望财务部门能够进一步强化财务管理的综合协调的部分，当然这对财务部门的素质要求就高了，你不光要懂财务，还要懂业务，还要懂技术，还要懂投资，还要懂经营，所以财务的素质要更高。我们现在财务人员的总体素质是不错得，他们大部分都是财经大学毕业的，但这个优势还要显示到改革中。各省公司要尽快起用一个懂财务的分管财务的副总经理。一个懂财务的副总经理跟一个不懂财务分管财务的副总经理讲出的话、工作的力度是大不一样的。那些懂财务的，素质高的，能不能加大点力度把他提升起来？当然，懂财务的也一定要懂审计。
　　在网络发展管理方面，一是维护工作要常抓不懈，确保网络通信畅通，这是企业运营的基础。二是要积极推进网络资源集中管理，提高资源利用效益。三是要大力推进管理信息化建设，逐步实现资源信息共享。四是要加强设备集中采购管理。设备采购集中管理总的来讲有了很大进步，但是我们还要进一步加大设备采购集中力度，采购领域要规范。五是高度重视网络的规划、网络的总体设计、网络的有效开支、网络的有效利用率、提高投入产出比，投资方向结构调整等问题。
　　四、人才是关键
　　最近我们举办了一个学习班，学习了三个代表重要思想，针对班子建设中存在的问题，成果怎么巩固、怎么发展，干部的组织建设、思想建设、作风建设，尤其是人员建设，我们的工作，能做到现在这个程度，确实不容易，这点应该充分肯定。班子建设主要是三个方面的问题，一个是廉洁问题，一个是团结问题，一个是作风问题。团结方面总的来讲不错，一个班子能不能搞好团结，就看能不能保证正确，能不能调动大家积极性，怎么样让人讲真话，敢讲话，第三个作风问题，这个问题要好好琢磨。工作怎么胜任的问题，怎样密切联系群众的问题，怎样严格要求自己的问题，怎样加强学习的问题，恐怕或多或少包括我们自己在内都存在一些问题。
　　下面我就人才问题讲几个方面的意见。
　　一是关于绩效考核问题。现在我们的一级考核是考核整个团队，至于每个人要不要考核，怎么考核，这些我们再商量。拿省公司来说，一般我们一级考核结束后，副职一般按正职的80％左右考核。有部分省级公司老总提出要加大对副职的考核力度，把考核结果与其绩效分配挂钩，人力资源部正在做相应工作。比如说，对副职两年考核一次，考核结果与绩效挂钩，一次考核结果管两年，这样才有利于建立约束机制，有利于干部成长和发展。
　　二是关于人才培养问题。我们既要培养复合型人才，又要培养大批专业性人才。我们的事业既需要有当老板的，还需要大量的专业化人才。总的来讲，我们的人才是不错，但是这两方面的人才建设还要加强。现在大家对复合型人才培养相对比较重视，兴趣也比较浓，都想往复合型人才道路发展。当前我们的专业化人才培养差距还很大，无论是人才的数量还是质量，与我们这样一家大公司地位相比还不相衬。老外经常跟我说，我们专业化人才数量太少，素质不高，创新能力差。能不能培养几个行业权威出来，能不能培养几个院士出来？能不能上上下下都一起来重视专业化人才的培养？上次在某地调研时提到提高薪酬问题，我跟他们说谁要能当院士，我们可以给他100万年薪。我们现在发现人才，也应该是在某一个专业方面有独到之处，我们的二级经理都应该成为所在专业的专家，都是万金油的干部是很麻烦的，企业是没有竞争力的。
　　三是关于人才发展的双通道问题。我们企业的管理通道窄而挤，专业通道宽而不畅。经过调查，不少的人都想往管理通道走，但岗位只那么多。专业通道很宽，但通道不畅，比如说怎么评价资深专家，资深专家要不要分等分级，怎么建立评价体系，专业通道的认可等问题。我看我们可以尝试采取什么办法，在同一个专业内按一定比例逐步选拔，建立动态机制，到相应级别享受相应的待遇。
　　四是关于人才的组织配置与市场配置问题。关于这一点，这几年中国电信经过实践，人才选拔基本做到了公正、公平、透明，用人的视野也比较宽阔，总的来说做的还是较好的。但如果要严格规范审视，则差距还很大，离真正按市场配置原则把优秀的人才选拔出来还有一定的距离。希望省、市各级领导在人才选拔时也要采用组织配置和市场配置相结合的办法，并逐步加大市场配置的力度，这比较符合我们企业的特征。
　　五是人员的培训机制问题。企业竞争上岗怎么进行动态竞争，比如岗位任职两年，两年以后怎么办？竞争不上的怎么办？我们企业有的同志三十几岁就当省公司副总，还有20多年怎么保证生机和活力？我们机关许多同志20多岁就当处长、副处长，在今后的30多年里当然还可以当二级经理，甚至副老总、老总，但毕竟空间很小，那么你的生机和活力从何而来啊？不竞争、不考核、不培训怎么行啊？这项人事制度改革始终在进行，这几年各地市公司都比较重视培训、教育工作，很多员工都利用休息时间学习、进修，这是个很好的现象。还有就是培训要按照岗位缺什么学什么，缺什么补什么的原则进行。培训科目的设置，培训讲师的物色，学习结果的检验，评估体系的建立，需要我们各级省市公司建立相应规范。当前企业中还有一个很大的问题，那就是我们现在营销、发展讲的最多的问题是捆绑，但如何设计营销方案、如何设计套餐还不能满足企业竞争需要。我们基层营销人员很多是线务员、转业军人，总体营销业务素质还比较低。为加大培训力度，集团公司准备推广执证上岗制度。要不断的培训，不断的考核，有能力就上岗，没有能力就去培训，培训后再竞岗。集团公司也要搞培训，要综合培训与专业培训相结合。这次我们建立一个很大的分层分级的培训体系，由中国电信学院全面负责中国电信员工的培训。
　　五、企业文化是源泉
　　关于企业文化建设前面的同志已讲了很多。应该说中国电信已经初步形成了“全面创新、求真务实、以人为本、共创价值”的企业文化。16个字好像有点道理，不行的话以后再完善、修改。有人说“企业文化是自己找不到感觉，外人找到感觉”，这句话也对也不对。我们这次路演，资本市场找到了我们企业文化的感觉，认为我们中国电信勇于创新、比较务实、绩效稳健、说到的事情都能做到，所以说这次上市尽管我们又遇到大风险，但投资者对中国电信的认可度比IPO时高得多，所以只用6个小时就派售成功了。
　　企业文化是一种精神。我们的思想是以邓小平理论、三个代表为指导的，而企业的激励也有一个文化，也有一个精神。另外氛围很重要。企业文化要创造一个氛围，那么我们要创造一个什么样的氛围呢？我认为要创造让人们、支持人们干事业，支持人们干成事业的氛围。这个氛围的涵义很广，让不让人讲话？让不让人讲真话？我们的员工敢不敢讲话？敢不敢讲真话？这种氛围我认为很重要。十六大报告也提出要支持人们干事业、干成事业。我们工作中一定要有创新精神，但也要务实。没有创新理念不行，整天低着头做事一点形象都没有不行。整天只有理念没有操作，创造不了价值也不行。还有就是怎样以人为本啊？我们的“本”是员工的积极性、创造性和主动性，谁能把员工的主动性调动起来，谁的事业就能成功。怎么样尊重员工的首创精神？怎么样关心员工的工作、关心员工的职业发展、关心员工的生活、关心弱势群体等一系列问题都是企业文化范畴。过去简单的企业文化建设都是什么“团结、严谨、奋进”等，没有特色，文化的内涵要慢慢充实。
　　六、落实靠执行
　　最近集团公司推荐了一本书叫《执行》。我上次到一个省调研，有位本地网老总对我说了一句话：集团公司下发了不少文件，这些文件不太好操作，但是仍可以当作一本书来读一读，可以学到不少理念。这句话我听了也不是滋味，到底是在表扬集团公司还是在批评集团公司呢？证明你写的东西都是从书上抄来的，这是从一个侧面反映的一个问题。这些年我们学到不少工作方法，但怎么样具体、怎么样有针对性、可操作性解决相应问题的能力还不强。今天我们的三级经理来了不少，我希望快快快快的成长，快快的提高。有的同志对我说“我们想到下面去调研，但调研时抓不到问题，人家一看就看出道道来，我们想看看不出道道来，所以我们不太想也不太愿意下去”，这倒是很客观的一句话，调研是必须的，但不能为了下去而下去，下去一定要拿出成果出来。要多教一点工作方法，多指出一点工作思路。
我想通过这次座谈会对我们下半年工作，对今后工作都有很大帮助。
　　谢谢大家。