1200万元到底花到那里去了？

　　——关于咨询与企业发展的九点思考

一、1998年春天，一条颇具轰动效应的新闻：1200万元到底值不值？

　　下面是1998年4月28日《羊城晚报》第五版头条新闻摘要：

　　1200万买份洋报告

　　日前，一份厚厚的蓝皮书——“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”企业管理咨询书摆在了中山今日集团老总何伯权的案头。它为这份方案付的价钱是1200万元！

　　这份方案的起草者美国麦肯锡公司是一家专门从事高层管理咨询并为企业决策层提供经营战略的专业公司，已有72年历史。经过四个半月的搜集、论证和整理，麦肯锡公司将一份主页厚达260页，并有多个附件的蓝皮书交给了今日集团。这份意见书到底值不值这么多钱？今日集团老总何伯权的评价是两个字：“超值”。

　　下面是当时深圳《投资导报》对这件事的介绍和评价：“1998年麦肯锡顾问公司开始为今日集团做21世纪发展10年战略规划。麦肯锡与今日集团签订合作协议后，即派驻4名专家，在今日集团前后4个月，拿出近200多页的咨询报告，开价是1200万元人民币。据今日集团老总何伯权介绍，开出1200万元人民币咨询费，价有所值。因为今日已发展到期顶峰阶段，下一步该怎么走，已不是今日集团及国内咨询业界可以解决得了的问题。今日集团花1200万买下麦肯锡顾问公司的咨询提案，是为今日在未来10年内创下几十亿利润打下了新的基础。”

　　在当今竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化、品牌等一系列发展中必须解决的重大问题，是任何企业和机构都无法独立完成的。这就需要各种专业咨询机构参与，它们不仅可以提供知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以便事半功倍获得优质资源、现代管理方法和强大竞争力。一些企业的成功实践有力地证明：合理、有效地利用外部智力资源，利用适合自身的“外脑”，是迎接新一轮竞争，并在竞争中发展的必由之路。是一种投资少、见效快的做法。　

　　其实，咨询业所能产生的社会经济效益，决不仅仅存在于他们创造的直接营业额中——他们有可能从战略、战术、社会和文化等各个层面，激发企业生产力的成倍增长。这种有“乘法效应”的间接效益，比咨询业本身的创收额可观而意义深远得多。

　　从这个意义上讲，今日集团的1200万元人民币咨询费也可以说是价有所值或者是“超值”。

二、三年后，又一条具有轰动性的新闻，它到底与1200万元有没有关系？

　　这是某大报的报道摘要：

　　2001年11月30日下午，乐百氏的中层被通知开会，达能中国区总经理宣布达能公司接受何伯权等“四龙一凤”的辞职请求，接着何上台讲话，很快便哽咽着说不出话来。最后何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、王广五人上台，手拉手共唱一曲《朋友》，共忆12年商海情仇，结果台上台下一片泪眼。

　　这可能是创业者离去的经典场面了。

　　乐百氏同样是广东企业的一面旗帜，它代表着由品牌经营终成大器的一种模式，何伯权也被人尊称为品牌经营大师。何的离去距中国入世只有20天，距麦肯锡收费1200万提供咨询不过三年！

　　乐伯氏1989年创办于中山小榄，一成立就一直走专业化道路，其中乳酸奶连续六年全国市场占有率第一，纯净水连续两年全国第二。其间公司运作一系列商业策划活动，由1992年改名今日集团到1997收购乐百氏商标成立乐百氏集团，其许多手法入选了哈佛教案。

　　1998年，何出手1200万问计于麦肯锡，对方支招与达能合资。2000年4月合资成功，达能控股乐百氏92%的股权。但双方约定，达能不介入管理事宜。不过合资后乐百氏业绩并不理想。2001年销售额只有十几个亿，而同为达能合作伙伴、曾与乐百氏不相上下的娃哈哈则高达60多个亿。后来何又有违反三方约定的行为。达能遂接手管理，何氏自然无力回天。

　　由此看来，何伯权被迫离开自己一手养大的孩子，应该与1200万元有关系。因为这一着正来自于那1200万元！

　　至于当年那1200万元的具体内容，当然是保密的，我们至今也不可能知道麦肯锡的绝妙配方是什么。但却知道今日集团是一天天了无声息，直到乐百氏的元老何伯权等一班创业人在资本的意志下不得不离开自己一手养大的孩子！业界许多人在评论这件事，有的说资本太无情，有人说何伯权当年引进外资经验不足，不该让外资控股。这里，我要问一句，当年那1200万元的咨询报告到底对这个企业的发展起了什么作用呢？是麦肯锡的药方不灵，那有为何出如此高价呢？是何伯权不听话，那又为何出如此高价去买呢？麦肯锡作为高级咨询的“洋和尚”，如果在没有说服客户接受或客户不明白如何接受的情况下，就把200多页的报告交出去完事，无异于医生开个方子，至于病人吃不吃药，如何吃药则与己无关。这是对企业负责任的态度吗？还能以收到1200万元的高价而炫耀吗？难道不应该对今日乐百氏的后果作些反思吗？因为距离1200万的方子开出毕竟只有不到三年的时间啊！

三、麦肯锡咨询究竟对企业意味着什么？

　　国际知名管理咨询公司麦肯锡成立于1923年，在全世界拥有75家分支机构，被美国《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。从1993年起进入中国内地、先后为60多家中国公司做过200多个咨询项目。

　　当然麦肯锡可能从未预见过，在21世纪初的中国，它的权威性在一个小小的案例上受到了挑战。就在乐百氏巨变前不久，国内著名的高科技企业实达集团因连续两年亏损被带上了ST帽子。有不少媒体指出，它亏损的原因与麦肯锡在1998年年底为其所做的管理策划有莫大的关系，认为麦肯锡给实达开错了药。

　　当时针对与实达的信任危机，麦肯锡发表了7点意见。这个意见不仅是对实达的 ，也在一定程度上说明了麦肯锡咨询究竟对企业意味着什么。

　　首先，麦肯锡认为，作为客户，1998年的实达完全符合其对客户的选择标准。并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。　

　　其二，麦肯锡没有向业界或媒体回答与实达有关的任何问题。作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。　

　　第三，作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。　

　　第四，作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。　

　　第五，麦肯锡中国公司已经有7年的发展，在为60多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中国，80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。　

　　第六，无论什么样的企业，实施改革都是困难的，极具挑战的，而且，麦为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。　

　　第七，麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。　

　　应该承认，麦肯锡咨询公司曾为世界最大的500家企业的70%做过顾问，在国内业又有许多成功的案例。但我们也看到，不少 “洋咨询”的特点：一是高收费。几页纸的咨询报告动辄几百万，高则上千万乃至逾亿元。同中国企业规模比，所获得的收益已不是超额利润，而是暴利了；二是超现实。所出据的报告通病是用国外的管理模式和方法套中国企业，而每一个企业都有他自己的文化和实情，成功的管理是不能成功移植的；三是概念游戏。“洋咨询”通常以新的概念组合来提高其身价，使得本来整体水平不高的中国企业管理成了“丈二和尚”；四是改头换面。本来我们的政府和企业都已知道的措施，“洋咨询”往往“改头换面”给我们咨询。五是不管实施，不考虑后果。“洋咨询”为企业咨询，往往通过一些表格调查，然后拿出一份报告，收了企业的钱便一走了之，后事如何不管不问。

四、企业找到麦肯锡时究竟要得到什么？

　　中国加入WTO，国内市场国际化已经使竞争空前激烈。如何构筑在此背景下的竞争力并获得优势，如何推进管理现代化和管理变革，如何应用最新方法、智慧、成果，如何有效获得先进生产力，这是每个企业、地区、行业必须面对的迫切问题。　

　　咨询的需求由此显著增加，具体有以下几个方面的原因：　

　　一是过去咨询业的发展虽然缓慢，但它也逐渐的被了解，一些成功企业利用“外脑” 的经验，也使企业意识到了咨询的作用，有了利用咨询的主动意识。　

　　二是我国经济领域从生产经营到资本经营，由产品经营到品牌经营；可使用的成长工具、扩张工具、竞争工具、组合工具更多，难度更大，专业要求更高。全球化、信息化更是加剧了这种趋势。如：如何合理的利用信息化手段；如何有效利用国内外两种资源两个市场等。复杂的情况使越来越多的企业难以独立应对，这时要在竞争中获胜就客观的需要引入“外脑”，利用外部先进的智力成果。　

　　三是我国加入W TO和全球经济一体化的趋势使国内市场全面国际化提上日程，使得更多的企业意识到了面临的竞争和压力，增强竞争能力、获得竞争优势的需求使得企业有了引入“外脑”的内在需求。　

　　中国有95％以上的企业属于中小企业，它们对企业管理咨询有特定的需求。这一群体对引进现代管理方法非常重视，往往需要包括战略咨询、组织结构设计、人力资源管理和业务流程设计等一揽子管理方案，对咨询机构的综合能力提出了更高的要求。 一是要求咨询的课题从传统的生产管理、质量管理、现场管理到有创新意义发展战略、市场开发、现代企业制度等方面；二是对提供咨询机构的选择性很强。

　　当然不排除企业请外脑是为了新闻炒作。实际上今日集团也有不少商业炒作的成功策划。但在珠江三角洲许多知名品牌发生重大变化的今天，把那些曾发生的一个又一个单一的营销策划事件串联起来，我们不难发现这一系列的成功的营销奇术却也可能造就出一个失败的企业。相反，那些跻身世界500强的大公司却似乎在默默无闻平平淡淡中就聚集了天下财富。企业找到麦肯锡时究竟要得到什么，应该从中得到一些启示。

五、1200万元的单该怎么买？

　　与达能合资不到两年时间，何伯权的领导团体很悲壮也很理智地向资本让了路，据说何伯权很后悔，早知这样，当初还不如卖给那家肯出资10亿美金来控股的美国食品业巨头，或者干脆连品牌一起卖给雀巢只保留经营权呢。何伯权认为，1998年以来乐百氏出现了徘徊和危机，除桶装水外全线受挫，其原因有四：一是娃哈哈与达能合资搞得早，拓展业务游刃有余。而乐百氏许多年后才走上这条路。二是娃哈哈比乐百氏早几年选择中央电视台做广告，抢占了广阔的农村市场，当乐百氏发现其中玄机时，已经为时过晚。三是乐百氏把重点放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场，而娃哈哈在家门口的浙江市场的销售占了总销售的10%以上。四是娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫今日可乐，但后来没上，坐失发展良机。

　　现在我们想的是，何伯权当时面临的这些问题，作为高级咨询的麦肯锡是否意识到了呢，又给何伯权出了什么好主意呢？

　　咨询公司与其他企业一样，不只是工业企业有产品，管理咨询机构也有产品，不过不是有形的，而是无形的。咨询机构的产品同任何其他产品（商品）一样，既有价值，也有使用价值。同样应尊循市场规律。作为咨询公司的收费，应该结合售后服务，分阶段进行。正如埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波所说：“我们是一种服务行业，我们应当以市场为导向。”　

六、咨询业要不要售后服务？

　　中国加入WTO之后，开放包括咨询业在内的服务业，允许外国公司通过特许经营形式进行有偿服务活动。外国咨询企业的大举进入对我国咨询行业的发展、咨询市场的培育将是一股强大的推动力，咨询业的投资将大大增加，管理体制向国际化靠拢也就势在必行。

　　还是以麦肯锡为例。“如果实达坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。”在分析实达失败原因时，麦肯锡高层认为，在实施麦肯锡方案过程中，实达得到的后续帮助很不够，麦肯锡方面对方案实施的后续跟踪很少，如果能及时得到麦肯锡咨询专家更多的支持，改组方案的实施效果会好得多。任何解决方案在实施过程中都应根据实际情况不断调整，咨询专家必须做好方案实施的跟踪服务。对于这一点的重要性，上至麦肯锡全球执行总裁，下至该公司的中国员工，都曾一再强调。

　　可见，售后服务对于咨询业同样是非常重要的。过去有一句话，“扶上马，送一程”，咨询公司如果收了钱就万事大吉，那对于客户实在是不公平的。因为任何一个项目都一样，执行人的水平有时候也决定着项目的成败，至少是一个很大的因素。因为我们并不是使用一个共同的比如电脑软件一类的东西，管理咨询人员在这里的作用是非常大的，项目执行人的水平，或者双方配合的水平对这个项目成功与否起着非常大的作用。 咨询公司理所应当负起培训客户的责任。

七、企业到底是否需要找“外脑”，找什么样的“外脑”？

　　关于1200万元的今日集团咨询案例，假如说麦肯锡有责任，问题出在哪里呢？　

　　一是企业到底是否需要找“外脑”，找什么样的“外脑”这个问题。例如对于实达，有人认为，根据实达当时的状况，是否有必要请管理咨询公司，特别是像麦肯锡这种世界知名的管理咨询公司表示疑问的，认为实达当时做出请世界知名的咨询公司来判断是不恰当的。从结果来看，只能说，这是一件在不恰当的时间做的一件不恰当事情，谁对谁错很难说。　

　　也有人认为，急诊不要找保健医生。很多聘请管理顾问公司的外国公司，基本上不是有事再找管理顾问公司，而是有一个常规的、固定的费用，管理顾问公司基本上是保健医生的角色，并不是急诊室医生。而我们国内大多数企业现在都不是把聘请管理顾问公司作为制度化的聘请外脑，而是突发性、随机性、机会性的，目的多种多样，有的因为公司发展需要管理顾问公司充面子，有的因为需要外脑打国际市场，实际上都是机会主义的特点。一个是面子问题，一个是市场问题，都是外伤，恰恰是不能强加管理顾问公司这类保健医生做的事情，保健医生是治疗内伤的，是梳理整个气脉的。让管理顾问公司做了不擅长的东西，效果肯定打折扣。这样说并不是想为管理顾问公司开脱，而是提醒大家注意，我们究竟对管理顾问公司了解多少？　

　　当然管理顾问公司第一有责任选择客户，第二有责任告诉客户，并不是说客户要求什么，就应该做什么。管理顾问公司有责任对客户进行足够的了解，因为客户可能就像一个病人一样，对自己的病情并不一定有最深的了解，所以如果可能的话，管理顾问公司应该告诉客户说：你要我给你解决的这个问题，并不是你真正的问题。我觉得管理顾问公司应该有勇气来做这样的事情，而不是一味地根据客户要求来做。　

　　管理顾问公司各有各的特点。比如在这个行业是他的强项，换别的行业就不是他的强项了。所以如果你要是为一个企业找一个闻名的咨询公司用来炒作你自身的话，那是对的，但是你要抱着真正的解决你自己企业问题的态度的话，那么一定要仔细地考核这个咨询公司的特征，是一帮什么样的人在为你服务。这是很重要的。并不是最大的就是最好的，而是最合适的才是最好的，反过来，管理顾问公司，也要慎重地选择自己的客户，并不是给钱多的就一定是合适的客户，一定要看这家企业我们做管理顾问到底是不是适合。　

　　企业在找管理顾问公司之前应该先问问自己到底需要什么，是需要管理上的咨询还是市场上的咨询，还是其他方面的。另外，对于这种咨询你是要一个什么样的效果，是要一个短期的还是中期的，你是要治你的突发性的疾病还是慢性的疾病？还是要保健？　

八、同样是1998年，同样的麦肯锡，同样的结果——咨询在企业发展中的角色究竟是什么？

　

　　从乐百氏的巨变联想倒麦肯锡的兵败实达，两者有着十分相似的过程。还是让我们从对两者的解析中需求一个答案吧！

　　1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。　

　　据悉，那次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。 1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始了为实达进行的长达8周时间的企业诊断。整个项目是分两个阶段进行的。　

　　项目第一阶段，麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。　

　　第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。　

　　1999年初，实达按麦肯锡的第一套方案正式启用了新的组织结构，导致的最明显效果却是实达产品销售业绩的巨大滑坡。方案推行到1999年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这便意味着麦肯锡方案在实达的终结。　

　　这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。　

　　麦肯锡自己坦言，一是在实达方案实施之后没有更好地进行追踪，并进行一定的调整；一是麦肯锡的工作小组中对本地化和中国特色深入了解的人员不够多。　

　　2001年11月30日乐百氏5位创业者集体退出经营层，给我们提供了一个重新解读一年半前达能控股乐百氏事件的视角和机会。

　　何伯权深有感触地说，辞职是这5位创业者在去年与达能合资时所没有想到的。因为2000年3月，乐百氏与法国最大的食品集团达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司” 时，何伯权当时对员工说，乐百氏虽由达能控股，但达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。

　　目前，还没有人将乐百氏的巨变与当年的1200万咨询联系起来考虑。按照惯例，麦肯锡也不会对客户说三道四。但此前麦肯锡表示，管理咨询行业的主要业务是为企业的高层主管提供建议，但绝不可替代这些主管。在中国，核心领导人物的改革决心魄力以及能够承受的压力，将决定组织结构调整及市场变化后的成败。在与中国企业的合作中，今后将增加更多的与高层主管的沟通以及后续的跟踪服务。　

　　麦肯锡高层说，与客户保持紧密沟通的最好办法就是经常给公司总裁打电话，可惜当时麦肯锡没有足够的具有中国背景的高层人员做这件事，一些当时参与项目的咨询顾问也先后离开了麦肯锡。

　　那么，在为实达和乐百氏做咨询时没能做好后续跟踪，是不是也暴露出麦肯锡这个全球知名的管理咨询公司在进入中国后，自身的管理就存在问题呢？

九、并不单单为了那1200万？！

　　我们写这篇文章，并不是为何伯权的1200万讨个说法，只是拿这1200万说事，引起大家对企业与咨询的一点思考。请读者、麦肯锡公司、何伯权等千万不要误会。

　　目前，从总体来讲，咨询在国内的成功率的确很低。而成功率最低的是策略咨询，有30%到40%的认同率就已经算不错，有时还会出现拒绝付费的结果。其实，这一方面反映出企业与咨询公司在咨询公司的价值问题上缺乏有效沟通，另一方面，管理咨询往往不能立竿见影，要经过一段滞后期，效果才能比较明显地显现出来。更关键的是，要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。　

　　如何看待咨询？有人发问：麦肯锡提出了不错的改组方案却未能做好跟踪服务，是不是有点像尽了做医生的职责，却忘记了还要做个好护士？

　　麦肯锡高层明确表示异议：“客户并不是病人，麦肯锡也不是医生，而更像教练。”他们认为咨询顾问不是去命令或代替客户做什么，也不可能让客户一下子登峰造极，而是帮助客户在现有的情况下有所改进，在经营管理方面更上一层楼。“我们的责任是做教练和高参，以帮助被训练者。”

　　确实，实达不是“病人”。1998年夏季的实达，业务发展如日中天。 “请”于麦肯锡，是利益导向而非危机导向。同样，乐百氏也不是病人，何伯权请麦肯锡，是为了21世纪10年的发展方向。

　　那末麦肯锡在与乐百氏合作中，是否真正体现了一种长远服务的原则呢？合资，如何掌握控股权，应该是一个常识性的经济学问题，麦肯锡是否给何伯权出过主意呢？

　　从大局看，也许乐百氏5位创业者退出经营层的事件，不过是中国企业迈向国际化过程当中激起的一朵小浪花。它提醒后来者，跨国并购并不可怕，关键是要清醒地认识并购的利害及其代价，在并购中对股份转让、利益分配及人事变动上善于保护自己的利益，并在谈判前就作好充分准备。这些，不知在麦肯锡那份200多页的报告中是如何表述的。

　　时至今日，何伯权有了新的认识：中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则。毕竟中国已经入世，今后如何与跨国公司合作，如何理解和接受国际的游戏规则，都是每一个企业管理者必须面对的挑战，也是必须学会的本领。何坦承，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解，\"这是中国入世之后我上的第一课\"。

　　对于中国的企业家而言，屈服于资本的意志，是一种新鲜的痛苦。在越来越多的国际资本并购潮中，乐百氏的\"高层震动\"给中国企业家的启示是：中国企业要融入世界，就必须遵守国际通行的游戏规则。今后必将有越来越多的中国企业家从企业的创业者转为职业经理人，如何实现这一角色的转变，尊重资本的权利，将成为他们共同面对的课题。

　　尽管选择离去，但作为乐百氏的股东，何伯权表示将尽最大的努力使交接更顺利，一切以乐百氏的利益为最高利益。他说：\"我们的离去是理性而有道德的，希望给中国职业经理人做个表率。\"　

　　由此，我们感到，何伯权从这次与资本的较量中学到的似乎比花1200万元学到的更多！